发布日期：2024-05-13 来源: 网络 阅读量（）
1．1整车级成本目标
整车级目标成本的制订首先考虑的是产品的定位和经济性目标，依据产品的战略定位和经济性目标，产品的动力总成配置、整车基本参数范围、目标售价和销量预测等基本可以确认;从而根据公司的业务控制模型，基于目标售价、产销量、项目研发投入和公司的运营成本状态，初步推算该产品合理的成本区间。项目早期为了产品设计阶段的成本，通常以边际贡献作为主要评估指标，即CM=(EXP－PC)/EXP(1)式中:CM为边际贡献率;EXP为出厂价;PC为产品物料采购成本。
1．2系统零部件目标成本的建立
由于项目在规划时期产品的定位分析仅仅停留在动力总成配置、整车尺寸和安全等级等层面，而对于产品具体的功能和造型两个主要感知因素尚未明确定义，成本目标的设定也需要结合上述两个因素而定。(1)构建“裸车”成本目标。基于以往同等级别基础参考车型，除了保留车辆基本功能和设计要求，核算其“裸车”状态下的成本，形成不同级别车辆下，车身、底盘、内外饰、发动机等各大系统、零部件在整车成本的占比;继而根据整车状态下成本目标按照比例分解到各系统和主要零部件。(2)确认配置和造型等感知因素的影响:有了“裸车”成本基础，下一步就是综合考虑造型和配置等市场关注的亮点需求，根据价值评估原则:价值=功能/成本。为了便于核算，由市场根据该功能给客户带来的溢价调查来计算;关于功能/造型成本价值评判有两个要素:(a)新增配置来的价值，及溢价和采购成本的比例不得低于裸车下售价预期和采购成本的比值;(b)综合考虑产品定位和核心竞争车的卖点，在整车开发初期明确需要体现的亮点配置或者造型特征，通常不会超过10条:由此，市场和造型团队构建了以优先级排序竞争性要素清单。但在项目实际操作中，有两点需要特别注意:不同功能和造型配置的增加，综合反应到整车售价并不是累加的关系;产品过渡配置和造型的堆砌或者舍弃会使产品和相邻档次的产品发生定位重叠和冲突。(3)为了提升产品的经济性，需要在早期成本设计阶段规划配置阶梯，规划中高配置的溢价率VAI，从而得出各功能/造型配置的成本目标。PC=NC+∑in=1(FCn)(2)式中:NC为裸车成本;FC为功能/造型成本。EXP=BP+∑in=1(PVAn)(3)式中:BP为基础车型出厂价;PVA为配置/造型附加值。根据(1)、(2)和(3)式，推算FC=PVA/VAI，VAI≥1/(1为:CM)(4)式中:VAI为造型/配置溢价率。
2成本优化方案研究
启动成本优化工作以前，首先要根据车型成本目标分解情况，根据成本的权重排序选择需要重点关注的系统零部件;据实施统计，整车中前Top40系统零部件成本约占整车成本95%，需要重点关注。体现在成本管理上，就是对于Top40系统概念设计方案评审要充分，需提早启动和多轮次的联合评审。而对于具体成本实现，需要综合3个方面的因素，从而追求在实现同等功能下成本最优。(1)产品对标分析。对标分析(Benchmark)是所有领域开发设计普遍采用的方法，对于面向成本设计的汽车产品开发也是如此，需要基于核心竞争车型和针对具备该功能配置的主要车型，将系统进行拆解，根据不同类型零件的特点，分别制订对标分析的要素，从结构方案、材料选型和工艺实现等角度分析，借鉴其他车型设计并进一步改进［4］;整车某声学系统通过和核心竞争车的对标，通过对比竞争车的声学系统分布，根据项目要求优化自身的分布，采用低克重材料，实现了15%的成本优化。(2)供应商协同。随着汽车开发体系的日趋完善，很多供应商在某些领域已经取得了突破性进展，并同时给多家整车企业供货，所以整车开发过程中早期引入供应商介入也至关重要。首先，可以从供应商专业领域发现实现的方案;其次，了解供应商现有产品供应状态，搭载供应商的成熟供应平台，借助供应商本身的平台化和模块化优势，发挥供应商产品的规模效应，实现整车厂和供应商的共赢。供应商协同的另一优势，就是能引入跨界的供应商，尤其对于电子和网络技术相关的系统，通过有效的改进，将民用的非正规级产品通过优化升级，借用原供应商的开发和制造体系，形成有成本竞争力的车用电子系统。(3)标准法规的深度解析。除了上述方法之外，对标准的深度解读和把握是设计成本优化的重要突破口。如产品的拆料选型，以往为了采购和材料试验控制方便，内饰很多零部件的材料都是一致的，为了实现成本优化，将内饰零件按照其功能要求和客户的实际使用情况，对人员常触碰区域、少触碰区域和无触碰区域，对材料的耐光照、耐刮擦进行差异化设计，在不牺牲客户感知情况下实现成本降低60余元;车身在满足整车耐腐蚀性要求下，根据电泳覆盖情况测量，对局部区域钢材选择优化配置，可以实现降本200余元。
3成本优化方案的评估和管理
在启动成本优化设计后，从项目管理角度，要做的就是评估和管理推进。方案的评估需要分3个步骤，从技术可行性、经济性和综合评价推进。(1)技术可行性的评估，包括标准法规、布置和性能集成、开发周期是否满足项目开发认证节点等。对于评估过程中的问题，需要借助整车结构集成、整车性能集成、整车造型工程可行性和整车电器架构集成等专题工作平台推进解决［5］。(2)经济性的评估，主要发生在多个方案对比、更改还是沿用决策的时候。对于前者，把方案的零件采购成本和开发、投资摊销到零件的投入之和进行对比;相对困难的是后者，对于沿用件，需要利用盈亏平衡分析方法考虑由于其新项目产能提升带来的规模效应，如果在原有生产线上能够克服产能增加，其降本可能性很大，甚至超越方案降本带来的价值;而如果沿用件的生产本来就趋于饱和，其产能增加势必带来新的生产投资。(3)综合评估，主要是面对一些新的配置和功能的尝试，主要发生在优化成本方案和技术趋势、市场趋势等之间难以平衡，其对未来客户和市场的影响难以量化的时候。则需要总工程师和相关技术专家及市场等讨论联合决定。在方案跟踪推进上，成本管理需要利用整车开发中设计逐步锁定的节拍，推进成本优化工作，通常将子系统分为架构件、长周期非架构件和短周期非架构件。但从方案的管理和推进上，通常把方案分为5个阶段，见图3。方案的提出为01－未研究，从02－研究推进，如果不可行进入“00－研究不可行”状态，对于可行方案通过推进到“04－已实施”方可完成。上述阶段仅仅是开发的里程碑管理，具体跟踪需要结合零部件的产品开发计划，从概念设计、工程方案验证、数据、产品验证、批量验证的程序实现管理。另外，对于推进实施中，也需要通过对法规调整、市场输入变更、方案调整、供应商策略调整等导致的成本变化进行跟踪。在项目前期，主要通过产品概念设计评审会议机制，实时对成本的动态进行控制，在产品进入开发阶段，则通过联合更改评审委员会控制。
4结语
[关键词]第四方物流 信息化 标准化
一、第四方物流的产生
随着企业之间竞争的加剧，越来越多的企业把非核心业务外包给专业的物流公司，即所谓的第三方物流。尽管第三方物流(3PL)方式具有明显优点，但其预期效益常难以实现，尤其难以整合整个地区、国家乃至全球范围内所有的物流资源，难以解决当今物流瓶颈，达到最大效率问题。
物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使供应链管理越来越需要一爪“超级经理”以监控制造企业或分销企业的供应链运作，并在客户、企业及供应商之间充当唯一“联系人”的角色。当前在国外悄然兴起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)运作方式对中国企业开展4PL将有一定的参考意义。
二、第四方物流的概念和特征
1、第四方物流概念
美国著名管理咨询机构埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案”。4PL主要是对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。4PL对物流过程进行功能整合，对物流作业有了更大的自。它以整合供应链为己任，向企业提供完整的物流解决方案，能控制和管理整个物流过程，并对整个过程提出策划方案，再通过电子商务把这个过程集成起来，以实现快速、高质量、低成本的物流服务。
2、4PL两个明显特征
1)它提供的是一套完善的供应链解决方案；
2)4PL通过影响整个供应链来增加价值。
4PL通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。在综合的供应链系统中，4PL主要通过四个途径来实现增值：增加收入；减低运营成本；减少流动资金；减少固定资产投入。
三、中国发展4PL的思路
由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能出现一些大型的4PL公司。全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的4PL来有效整合社会物流资源提供了条件。中国发展4PL需从以下几个方面着手：
1、政府应加强物流基础设施建设，制定物流产业发展政策。
4PL发展的前提是先进的物流基础设施，因而政府应统筹规划，加大物流基础设施的投资力度，并积极引导社会各方力量涉足物流业的投资建设，促进我国物流业发展和整体水平的提高。为有准备地引导和促进我国物流产业的发展，政府还应制定规范的物流产业发展政策、总体目标，以形成良好的制度环境。政策的制定应着重考虑我国物流产业的发展，应以市场为导向，企业为主体，以物流服务需求为依托，最大限度地降低全社会的物流总成本，提高物流效率。
2、加快物流产业标准化、规范化进程。
要实现4PL，首先要实现物流的标准化、规范化。对物流行业来说，首先需要用标准化、规范化的方式将物流环节有机链接起来。如果没有相适应的物流接口标准，很难想象其链接的难度和成本；其次还应对有关细节做出明确规定，如物流用语、计量标准、包装标准、装卸标准等。对物流企业来说，标准化是提高内部管理、降低成本、提高服务质量的有效措施：对消费者而言，享受标准化的物流服务是消费者权益的体现。为适应国际贸易的需要，网上信息传输也应采取国际通用的标准。
3、大力发展3PL企业，为4PL发展作铺垫。
中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客户规模较小。因此，4PL的发展必须在3PL行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础上才能够发展起来。目前我国物流企业分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为适应现代物流业发展的需要，必须大力发展3PL，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，同时为4PL发展作为铺垫。
4、建立全国物流公共信息平台，发展4PL。
4PL必须满足三个条件：不是物流的利益方、能实现信息共享、有能力整合所有的物流资源。而真正满足这些条件的只有一种虚拟的物流网络平台，这就是全国物流公共信息平台。它能提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，提高我国物流产业的综合协同能力。建立在Internet上的物流公共信息平台，可让所有用户输入的资料都直接进入数据库以便进行各种各样的数据处理。所有的数据可以永久储存，所有的用户都可以在这个平台上互动式经营。物流公共信息平台整合了社会资源，解决了物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。它作为客户间的连接点，通过合作或联盟提供快速、优质、高效、低耗的多样化服务。它作为新的生产方式所产生的时空概念，可以大大缩短物流时间，为企业带来盈利和利润的新增长点。目前日本、美国等一些发达国家已经在宏观上建立了比较完善的物流网络体系，并且在企业运作过程中也能提供网络化服务，我国应尽快建立这种公共物流信息平台，重点培育已经具有4PL雏形及有一定物流基础的物流信息平台，促使我国的物流产业真正成为“第三利润源泉”。
5、大力开发通用4PL决策信息系统
在建立公共物流信息平台中，4PL决策信息系统开发是决定成败的关键。通过对大量国内外4PL企业的调查分析，结合国内物流企业的实际特点，设计出了通用的4PL决策信息系统的总体功能模块。4PL决策信息系统是在一定的信息收集和共享的基础上，对3PL供应商进行评价，对物流业务的解决方案进行优化与决策，以行业最佳为目标，更好地为客户提供物流服务。
1)物流基本信息管理模块：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。
2)3PL供应商信息管理模块主要包括以下三个部分：①网上注册：为3PL供应商提供网上注册的功能：信息维护：为3PL供应商提供信息维护的功能。信息主要包括运营业务范围、提供的运营工具、可提供的运营路径及可提供物流服务的大致运营时间等。可用资源管理：是提供给3PL供应商的网络信息维护功能。这里的信息主要是指3PL供应商可以提供的物流系统的资源，即在不同的时间段里，可以提供的运输载体及数量，以及可以提供的仓储能力等，需要3PL供应商实时更新维护。
3)客户、供应商交互信息管理模块主要有以下三个功能：①客户物流服务咨询与反馈：客户通过网络提交自己的物流服务的具体需求。4PL服务商通过3PL供应商能力和自身能力的综合，给用户一个反馈信息，主要包括是否有能力承接此项物流业务，以及解
决物流业务的具体方案。②3PL供应商物流指令执行状态功能模块：3PL供应商可以通过此模块在网上实时修改相关物流业务的执行情况。③客户物流业务执行情况查询：客户可以通过此功能来查询自己相关物流业务的执行情况，包括是否已经执行或已经执行到什么地步等。
4)物流解决方案优化决策模块可实现下列功能：①优化方案：根据合同要求，分析货物从送货地点到目的地的可选路径，以及仓储及配送的策略，并做出选择。②运输载体选择：根据货物的具体尺寸、体积和质量等，分析可以选用的运输载体，并做出选择。
5)3PL供应商评价模块：通过建立对3PL的评价体系，对众多的3PL供应商进行评价，评价结果作为3PL供应商选择时的一个参考因素：同时，这个评价结果随物流业务的进行，根据各个3PL供应商的表现不断修正。
6)运输路线及3PL的选择模块能实现下列功能：①3PL供应商选择：根据上述选择，在3PL供应商评价的基础上，分析物流成本、物流时间和物流质量等，最后对3PL供应商做出综合选择。②路径选择：一方面，使用一定的方法对提出的模型进行优化，提出可供选择的各种方案；另一方面，对上述的路径选择结果和运输载体选择结果做出一定的调整。③下达3PL物流业务指令：根据以上优化、决策的结果，与3PL供应商联系，签订协议，下达相关物流业务的指令。
6、加强对物流配送模型的研究。
目前在物流配送模型的研究，大多注重配送顺序的设计，优化目标为使车辆路径最短，但较少考虑实际道路交通网络因拥挤与阻塞导致的时间延误给车辆配送过程带来的不便和不准时。国外有关车辆配送的模型从最初的Salesman问题和0－1背包问题逐渐发展到分析简单的车辆路径问题与一个配送中心多个配送点的配送策略问题上，也有一些研究致力于较复杂的实际配送问题、随机库存问题或对这些相关问题的整合。随着物流需求的急剧增长及物流成本节省给企业的利润增长，基于零库存与准时配送制(JIT)要求考虑，对配送的时间要求越来越严格，限时配送成为配送的最大约束。另外，由于各种配送车辆的容量限制不同，车辆装载能力成为车辆配送与配载模型中的重要约束。我们除了继续静态模型的研究外，还要组织力量加强对动态的车辆路径问题的研究。
7、建立第四方物流合作的绩效分析体系。
SWOT是西方企业常用的进行经营管理战略分析方法，同样也适合于第四方物流企业的合作绩效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企业根据自己所面临的内部优劣势和外部环境的机遇与威胁进行系统分析，在此基础上制定并综合评价各种备选方案，从而实现4PL内部及企业之间的高效合作的分析过程。在具体应用中，4PL企业不仅要考虑所选方案最优，而且还要使该方案对4PL的整体合作为最优。
Abstract： The time of orders is one of the main factors that affect the supply cost， so scheduling time resource is the key of supply cost optimization. The exiting optimization studies of Fourth Party Logistics focus on the time and cost factors of the logistic link instead of the integration with the last link. Expanding the Fourth Party Logistics service to producing process， this paper obtains the optimal combination of production time and logistics time which can make the the customer's supply cost lowest through making a model at the constraints of the supplier's production time window. Finally， a case is designed to illustrate that the above model can help 4PL provide optimal supply planning for customer validly.
关键词： 供应成本；时间资源调度；4PL；时间窗
Key words： supply cost；time resource scheduling；4PL；time window
中图分类号：F406.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0031-02
基金项目：本论文为河北省社会科学基金《现代物流服务模式及运作策略》（HB12GL053）和秦皇岛市软科学研究计划项目《港口双向集成供应链的结构分析与优化研究》（201301B044）部分研究成果。
作者简介：王玖河（1968-），男，吉林榆树人，燕山大学经济管理学院教授、博士生导师，管理学博士，研究方向为物流与供应链管理；张俊娟（1986-），女，河北邯郸人，燕山大学经济管理学院工业工程硕士生，研究方向为物流与供应链管理。
0 引言
第四方物流通过拥有的信息技术、整合能力，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特和广泛的供应链解决方案。随着客户个性化需求的不断提高，客户对物流服务要求也越来越高。研究4PL如何在提供供应链解决方案的基础上增加服务的附加价值，如考虑在提供供应链解决方案的基础上为客户提供最优的供应方案，具有重要的意义。
目前，有学者用不同的方法对4PL进行了路径优化研究。但现有的研究只单纯追求物流方案的时间最短或成本最低，如文献[1]研究了第四方逆向物流资源的优化配置，以时间最短、成本最低为两个优选目标，然后用分配权重的方法将多目标问题转化为单目标问题求解；文献[2-3]建立了4PL路径问题的数学模型，但是没有考虑时间窗；文献[4]考虑了带有时间窗的4PL路径问题，并采用和声搜索算法进行求解；文献[5]针对带有时间窗约束的4PL路径优化问题，设计了两阶段算法，求解出符合客户时间窗要求的，成本最低的物流方案；文献[6]为了满足客户对配送时间的要求，同时实现物流运输成本最小，建立了带有时间窗的4PL路径优化问题的0-1整数规划模型，采用 CPLEX软件分别求解了7节点、15节点和30节点的算例，并验证了模型的有效性。
综上所述，现有的4PL路径优化研究只限于考虑物流运输环节的时间和成本因素。然而，单纯的最优物流方案不一定能有效帮助供应商实现降低供应成本的目标。为了提高4PL服务的客户满意度，增加服务的附加价值，本文提出综合考虑供应商的生产环节和4PL提供物流服务的环节，在生产订单时间限制下，根据供应商提供的生产时间窗，由4PL服务商提供运输时间对应的最优物流方案，建立模型得到生产时间和物流时间的最优组合，使得客户的总供应成本最低。基于此研究4PL能真正实现从系统的角度为客户提供最优的供应链解决方案，该研究对4PL创造附加价值、提高客户满意度有一定的借鉴意义。
1 供应成本优化
1.1 供应成本与生产时间和运输时间的关系 文献[7]分析供应成本与供应时间的关系，得出供应时间与供应成本的关系如图1所示，t0为最小供应时间。得出结论：在效率约束相同的条件下，以及一定时间范围内，供应时间延长，供应成本降低。
借鉴以上结论，研究在供应时间t限定的情况下，供应成本C与生产时间ta和运输时间tb的关系。
供应成本函数：C=Cp（ta）+Ct（tb）+Cn
其中，C为供应成本是供应时间ta和运输时间tb的函数，Cn为其他与供应时间无关的成本。
Cp（ta）为生产成本函数，有■？燮0，■？叟0，即生产成本是生产时间的减函数，其边际递增，Cp和ta的关系同图1中C和t的关系。可理解为在一定范围内，生产时间短，意味着该产品生产级别优先，生产成本加大，如需要加班，付出额外的加班费用。
Ct（tb）为运输成本函数，有■？燮0，■？叟0，即运输成本是运输时间的减函数，其边际递增，Ct和tb的关系同图1中C和t的关系。可理解为在一定范围内，供应时间越长，运输工具和运输路线有更多的选择，成本减小。
供应商接收的订单供应时间是限定的，所以生产时间和运输时间互相约束，通过建立以下模型来平衡生产时间和运输时间，使供应成本最小。
1.2 时间资源调度模型 为构建数学模型，先做如下假设：
①订单时间t等于生产时间ta和运输时间tb之和。
②供应商发挥最大生产能力的生产时间为ta0，正常生产时间为ta1，最短运输时间为tb0， 订单时间t？叟ta0+tb0。
推演模型所需的基础数据：
如果tb0>t-ta1，则可得出运输时间窗为[tb0，t-ta0]
如果tb0？燮t-ta1，则可得出运输时间窗为[t-ta1，t-ta0]
还需要得到运输成本和运输时间的关系数据，借用文献[5]中的方法，在运输时间窗约束下选取符合第三方物流供应商信誉以及运载能力等约束条件的费用最小的配送方案。此时应该对文献中数学模型的（3）式中约束上限和下限变动为运输时间窗分段区间的上下限。
基于以上数据，模型如下：
t为订单要求供应时间，ta为供应商生产时间，tb为运输时间。
minC=Cp（ta）+Ct（tb）+Cn（1）
s.t.ta+tb=tta？叟ta0tb？叟tb0
如果ta0+tb0=t，则ta=ta0，tb=tb0
如果ta0+tb0
由式（2）解得ta，tb的值。
2 实例分析
某机械零件生产商产品销往世界各地，例如其中的某个订单要求供应时间为22天，该生产商的最低生产时间为15天，正常生产时间为19天，最短运输时间为3天。故得出需要的物流运输时间窗为[3，7]，生产商生产时间与成本的关系如表1所示。
4PL服务商采用文献[5]中的方法，在时间窗约束下选取符合第三方物流供应商信誉以及运载能力等约束条件的费用最小的配送方案，此时应该对文献中的式（3）的约束上限和下限变动为如下表2所示各个方案的时间区间。如表中要得到方案1，则令文献（3）式中a=2.5，l=3.5，得到方案1的最低运输成本为5万元，依此得到各方案的最低运输成本数据如表2所示。
由于ta0+tb0
故最优供应方案是生产时间16天，运输时间6天，此时最低供应成本C=82.4万元。4PL服务商为供应商提供此最优供应方案，指导整个订单的生产和运输过程。
从本实例中可以分析出，如果4PL只是考虑物流环节的最优方案，那么从整个供应过程考虑供应成本可能将会升高。
3 结论
现有4PL优化研究以物流任务的完成时间最短和成本最低为目标进行物流资源的优化配置，或者以时间窗限制下成本最低为最优物流方案。但是结合客户的物流需求的上一环节，单纯考虑物流方案最优未必为客户提供了最优的供应方案。本文提出4PL在现有水平上为顾客增加附加价值，从系统的角度考虑客户的整个供应活动，合理调配生产时间和运输时间，寻求总供应成本最低。本文建立了生产时间和运输时间的调配模型，并通过实例分析得出模型的有效性和正确性。但本文还有很多不足之处需要进一步完善，如本文中对于生产成本和生产时间及运输成本和时间的关系，只是定性的参考了前人的研究结果，没有进行严谨的定量研究；本文的观点只适用于客户是生产制造企业的情况，有一定的局限性等，这些问题都是有待以后进一步研究的。
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[5]黄敏，薄桂华，谢大叶.带时间窗的4PL路径优化问题的两阶段求解[J].东北大学学报，2013，34（2）：182-185.
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竞争决定策略转变
研究供应链最初建立的原因时可以发现，链条的建立往往来自于最终用户和供应商之间在分销商的沟通服务情况下的双向选择，而维持供应链则需要分销商尽可能地为上下游客户创造更多的价值。对于元器件厂商就是如何更多地销售产品，对于下游最终用户则是如何更好带来市场竞争优势。如同大多数分销商从不仅仅一条产品线一样，大的元器件厂商也不会将鸡蛋放在一个篮子里，他们初入市场之时一般会选择几家分销商自己的不同生产线，然后根据实际结果对分销商的授权产品线进行动态调整，达到市场效果最佳化。面对这样的市场竞争环境，就要求授权分销商不能仅仅将业务局限在单纯的元器件分销上，需要为客户提供更多有附加价值的东西，才能更好的抓住现有客户，并在拓展新客户的基础上实现自身的发展壮大。
前几年，随着国内分销渠道的逐渐成熟，元器件授权分销带来的附加利润比例将逐渐减小，这就要求分销商在扩大市场需求的同时需要提供更有附加价值的产品，从而尽可能保证自身的健康发展，而产品技术解决方案是目前为元器件产品增加价值最常用的重要手段。对于上下游客户来说，分销商提供完善的产品技术解决方案是一个非常有针对性的服务，延伸了传统供应链所涉及的物流和选件供货的概念范围，利用分销商能同时接近本土客户和元器件供应商的优势，通过分销商的技术开发，为元器件供应商的新产品进行本土化的专业设计，从而以一个完整的解决方案提供给客户，加速其产品的上市时间并节约其上市成本，无疑将提升客户产品的竞争力。因此，提供技术解决方案已经不仅仅是授权分销商提供的附加增值服务，俨然成为决定授权分销商能否壮大的第一次关键飞跃。
随着技术解决方案在授权分销商中的普及，分销商需要寻找新的方向摆脱同质化的竞争，将自己提升到一个新的服务高度。在日益激烈的分销渠道竞争中，分销商需要将供应链的涵盖范围进行二次延展，上游与原厂进行更紧密合作，不仅要更好地承担销售和物流职能，还要进一步延伸到市场职能领域，分销商作为最贴近客户的供应链环节，便于对客户的需求有着更为直观的了解，因此，分销商要有目的地为原厂收集市场需求变化和产品反馈，了解客户的运营详细情况，协助原厂进行新产品的开发与产品演进规划，尽可能提升原厂产品的市场价值，从而为自己带来更多竞争优势。
从客户的角度来说，满足客户个性化需求的分销商可以称为合格的分销商，只有创造客户需求的分销商才能成为市场上最具竞争力的分销商，而如何创造客户需求不仅仅依靠通过提供整体解决方案来带给客户最大的市场价值，还要参与到客户的产品发展规划中，一方面协助客户设计符合市场发展趋势的产品，另一方面尽可能为客户提供原厂有差异化的产品和有针对性的产品，让客户的产品更有市场竞争特色，特别是要擅于根据原厂和客户之间的运营计划进行有效地协调和规划，让双方的步调尽可能保持一致，将整个产业链进行有效地整合。一言以蔽之，就是分销商要争取走在客户前面，针对客户的情况帮助客户创造新的市场应用空间，帮助客户扩大其产品市场空间，才能更有效带动自己元器件的销售。
解决设计与供应的协调
为了适应分销渠道市场的竞争，分销商必须将供应链的生存范围再次扩大，进而覆盖整个电子产品的产业链，这就带来了新的挑战，要合理解决设计链和供应链这两个客户链之间的协调问题，授权分销商需要从之前的单一物流和选件为主的供应链向设计与供应协调发展的供应链过渡，再到涵盖整机产品市场、研发与销售的完整产业供应链的转变。在新的竞争环境中，需要在原有维持供应渠道稳定健康的同时，将设计管理作为发展的重点方向，并且围绕着原厂与客户的产品技术发展规划进行供应链的适应性调整。在建立原始供应链基础上，首先要通过自身的服务获取客户和原厂的深层次信任，进而对客户提供技术解决方案要突出产品的专业性特点以实现错位经营，根据产品特点满足不同客户的特定需求。之后，要更加注意原厂的产品开发和客户产品开发进度的掌握，确保原厂和客户产品设计进度的有效协调，从而尽可能节省客户产品的面世时间，带来最大的竞争价值。
如何尽可能提供给客户最大的价值?在技术链方面，分销商必须苦练内功，积累自己的技术开发实力，并且将自己的经营重心由单纯的供应渠道管理向技术研发方向偏移。特别是针对提供的产品技术解决方案进行有针对性的人才培养与技术积累，争取做到能够与客户一起开发下游产品解决方案，甚至是独立开发解决方案提供给客户。再深一个层次，分销商要站在客户的立场考虑市场需求，通过对市场进行有效地调研将市场需求和客户的实际情况想结合，力争在同质化服务中体现个性化，不仅满足客户的需求，甚至应该有能力做到超越客户期望，特别是如果能解决客户不能解决的技术问题就能更有效的抓住客户，创造更多需求。
价值决定存在，只有对客户有价值的分销商才能获得客户的长期信赖。目前，提供技术解决方案已经成为授权分销商必不可少的一项专业服务，多数授权分销商的员工构成也逐渐向技术支持人员为主的结构倾斜。下一步，分销商的目标应该转向整个产业链的有效覆盖和协调，利用分销商渠道和客户关系优势，将原厂与客户的运营规划有效的协调起来，进而挖掘原厂和客户的最大价值潜力，这既是对客户和原厂最有效的服务，同时也是分销商新的核心竞争力之源。
【关键词】 供应链金融 商业银行 发展措施
前言
供应链金融作为商业银行提供的一种新的综合金融服务，近年来成为西方银行业最热门的话题和重要的新的业务增长点，供应链金融业务被视为解决中小企业融资难问题的有效途径。在我国，银行主导供应链金融业务的特征明显，银行通过大力推进以供应链金融为主的贸易金融业务创新，既能为我国实体经济提供全面、充分的金融服务，解决广大中、小企业的融资瓶颈，使投资、生产、销售活动更加顺畅，又能实现企业与银行的互利共赢，共同进步。
由于我国日渐成为全球重要的制造业中心、采购中心，我国企业融入全球经济供应链的进程不会改变，国内的供应链管理研究、金融业务发展日趋旺盛，且国际合作也日渐增强，为了提高我国供应链的竞争力，已经有越来越多的各类企业和银行将供应链金融业务作为新兴的金融产品加以研究、应用，各类银行借鉴发达国家成熟的供应链金融业务的经验，结合我国实际国情，不断提出进一步优化和完善现有供应链融资方案的设计，以此来不断推动供应链金融业务的良性发展。
1. 国内商业银行供应链金融业务发展概况
目前国内各类商业银行在发展供应链金融业务上，可以说各有所长、各具侧重点，例如广东发展银行，作为国内比较早开展货押业务的银行以货押业务为主打产品，结合物流公司的专项服务，为客户提供集融资、结算等多项业务于一体的综合方案。再例如以服务中小企业为目标的兴业银行，其主要产品针对中小企业经营活动中各个不同环节提供一系列服务产品，解决中小企业融资难的瓶颈问题。招商银行作为国内电子银行市场领先者，着力打造基于其技术平台优势的“电子供应链金融”概念。深圳发展银行是国内率先提出“1十N”模式，通过依托核心企业的信用向上下游中小企业进行渗透，开发中小企业贸易融资市场。
虽然各家银行在产品名称、产品组合等方面各有差异，但不难看出，各商业银行通过提供核心客户解决方案、上游供应商解决方案、下游销售商解决方案，或三个方案同时组合运用的模式来满足供应链管理的整体需要。同时对于供应链金融业务的认识存在共同之处：
1.1在供应链金融业务中，各家商业银行关注、争取的都是供应链中的交易所产生的现金流及交易过程中产生的优质动产（例如：存货、应收账款等），利用存货质押、应收账款质押融资等产品尽可能的满足各个节点企业的金融需求，力争为链条企业提供整体的结构化金融解决方案。
1.2各家商业银行在自身为供应链上的各企业提供传统金融服务的同时，也积极寻找第三方合作伙伴（例如：物流公司、保险公司等），针对物流与供应链的产品进行不断的创新，充分发挥物流、保险的业务优势，结合银行融资产品提供金融服务。在一定程度上，第三方物流公司也是银行产品销售的一个渠道，也是代表银行执行监管的重要角色，银行与第三方的合作，是以各自经营范围、业务优势为出发点，形成互补，交叉销售，在降低风险或风险可控的前提下，促进供应链金融业务的开展。
1.3在国内金融制度环境、技术环境与发达国家存在一定差距的情况下，金融产品同质化十分严重，同业竞争日益加剧，各家商业银行都在不断寻找建立在自身经营特色基础上的新的利润增长点，供应链金融业务在我国还属于发展初期，银行主导特征明显，市场潜力巨大，是各商业银行积极争揽的带来综合性收益的新的利润增长点。
1.4在进行供应链金融业务拓展与业务操作过程中，商业银行多是运用“1十N”模式进行。所谓“1”，是指在链条上，拥有一定管理能力的核心企业，“N”是依附核心企业存在的其他企业。银行通常采取以满足核心企业需求为业务突破口和融资风险控制点，通过提供核心企业解决方案、对上游供应商解决方案、对下游销售商解决方案的产品及其组合，实现贸易融资规模扩大、客户批量增长、服务行业不断拓展等经营目标。
2. 商业银行供应链金融业务发展措施
2.1选择重点行业实现业务突破
商业银行应当结合经济发展实际状况，在贷款支持民生行业、实体经济发展的同时，对于重点行业的贸易行为辅之以供应链金融业务方案进行全面支持。以支柱性行业为突破口，选择行业重点客户，建立战略联盟关系，通过“1+N”供应链融资模式向重点客户上下游进行渗透，有效实现业务结构、收入结构及客户结构的调整。
2.2以优势业务带动客户群体扩展
每个商业银行都具备比较优势业务，以中国银行为例，国际结算业务是其传统优势业务，但单纯的国际结算客户，在办理贸易结算、融资时，银行提供的服务多数集中于结算方式上，或者某一环节的一个贸易融资活动。如果能将客户贸易整体考虑，提供连贯的国内、国外整体贸易金融服务，既能综合节约财务成本，扩大贸易机会，又能不断提升银行综合服务水平。因此以优势业务带动客户群体的壮大，也不失为一种促进供应链金融业务发展的有效途径。
2.3以基础产品销售为主，有针对性开展产品创新
目前商业银行基本都销售涉及贸易交易的各个阶段的融资产品：如装运前融资、货押融资、应收账款融资等，通过上述产品，基本满足核心客户、上游供应商、下游经销商不同业务需求。在拓展供应链金融业务发展中，商业银行应当注重基础产品的销售，包括供应链产品、结算产品、保函产品等；对于有特殊需求的客户开展有针对性的产品组合与创新。
2.4提高电子信息技术水平
金融行业是信息密集型行业，其发展与电子信息技术的发展紧密相连。目前国内许多银行也通过大力开发网上银行，银企直连等电子化的服务，希望以此增加渠道服务项目，尽可能降低客户的操作成本。在供应链金融业务发展中，如何将供应链金融业务涉及不同信息平台、信息主体，充分实现各平台的信息共享、互补、监控是商业银行发展供应链业务需实现的目标。
参考文献：
[1] 张存禄，黄培清.供应链风险管理[M].北京：清华大学出版社，2007.
像所有引发社会进步的技术革命一样，IT正在担负起引领业务变革、创造市场机会、优化业务流程的使命。电子商务这个新经济模式创造了数以千计的成功企业，又让大量的百年老店焕发了新的生机。
目前，大多数中国企业的IT主管还徘徊于购买现成产品（特别是国外产品）和定制开发之间；原因之一是受到了国外所谓先进软件产品对高灵活性过度宣传的影响，同时国内也没有标准产品可以使用；原因之二是把定制开发项目的困难、成本和风险估计过高。另外，寻找真正合格的个性化IT服务供应商也并不容易。本文后续的内容，就是希望能够对这些客户们在选择和应用个性化IT服务时有所帮助，并为他们的企业创造未来的发展空间。
在中国IT市场，如果说80年代选择硬件，90年代选择软件，那么，二十一世纪选择的应该是服务。选择标准的软件和IT服务是求同的渴望，而选择不同的服务则是实现自我竞争优势的追求。对于希望拥有行业中无可比拟的竞争力的企业领袖来说，一定是选择适合自己个性化需求的IT服务。
个性化IT服务由客户的业务发展驱动，最终采取和执行的IT方案和计划，是企业客户战略或业务管理的重要决策。企业客户根据自己的战略和业务目标，结合投资和自身参与能力，选择适合的IT服务供应商，与供应商一起进行IT应用的分析和方案的设计，确定最终采用的IT方案，与IT服务供应商组成符合该IT方案需要的共同团队，在业务需求上以客户方为主，在技术实施上以供应商为主，进行个性化IT服务项目策划、开发、实施推广和后期服务、优化升级等。
IT服务供应商要发挥技术引导作用，IT技术进步的目的是解决人类面临的问题，和不断提高社会生产率。在个性化IT服务过程中，IT服务供应商是IT技术的代表，客户是需求的代表。IT服务供应商的作用，是配合客户进行其业务的IT变革分析，配合从不同角度提出IT解决方案，作好客户IT战略的参谋，并配合制定IT规划和技术实施方案。
个性化IT服务的需求主要来自行业龙头企业和创新型企业的发展和竞争需要。目前一部分大型中国企业客户的IT规划和软件系统开发等IT服务高端业务，基本被国际IT咨询公司和跨国IT厂商垄断和控制；国内高端客户对国内IT服务提供商的呼唤，他们非常希望将自己IT系统的建设和维护交付给国内有实力的个性化IT服务提供商。中国的IT服务厂商需要发挥地利优势、专注服务能力建设和服务质量提高。
你能为客户带来什么？而且为什么只有你能够做得最好？个性化IT服务的挑战是满足客户的大量非通用性需求。在提供服务的整个过程中，是对客户需求本质的充分分析和整理、是对IT技术的最佳应用、是供应商综合能力的充分发挥、需要取得客户最有效和最充分的参与，并且是由客户和供应商组成的团队的最佳组合、合作和实践。
对于企业的个性化IT服务这个瓷器活，供应商必须精心打制自己的金刚钻。
由于客户的需求是个性化的，是长期的，因此客户对个性化IT服务供应商的选择非常谨慎，能够满足客户个性化IT服务需求的企业也非一般公司可比。通常情况下客户会选择两类供应商：可靠的或行业的领先品牌。客户的信任源自于曾经获得的优质服务，全面的优质服务源自于企业的综合实力。而领先品牌的建设更是源自于行业中绝大多数客户和机构的认知。品牌的内涵是强大的竞争力和长远的发展潜力。
中国的IT产业尤其是IT服务产业，基本上是产品售后的标准化服务。目前已经到了发展的关键路口，国内众多的IT服务公司，将面临着下一步的发展究竟朝什么方向走的问题。而面向最终客户，是IT产业价值的集中体现。客户最终形成市场，关键的客户将是市场的主导，将集中体现为他提供服务的产业的价值，由于个性化IT服务所面对的最终客户在其所在行业的主导地位，个性化IT服务供应商在该类客户软件产品和技术、硬件产品和技术的选型，以及标准IT服务的选择过程中发挥着重要的作用。个性化IT服务供应商将通过集中在该客户体现的IT价值，影响整个IT产业价值结构的平衡。个性化IT服务是IT服务市场的制高点。作为行业价值链的重心，提升个性化IT服务水平将有助于提升行业总体竞争力。
在所有的IT相关服务中，个性化IT服务为客户创造的价值最高。个性化IT服务的客户目前主要是大型的企业和组织。为了实现IT对客户业务特殊需要的支持，这种服务一般是由领先IT咨询团队或资深个人顾问做咨询，设计出个性化的IT方案，再由系统“集成”团队和软件开发服务团队进行系统的建设和后续的服务。
深入IT应用实际，引领IT产品和技术的进步。由于个性化IT服务的过程是与客户的业务和人员紧密结合，因此，个性化IT服务提供者，能够及时把握任何一种产品和技术的应用效果，能够第一时间看到产品和技术对客户业务提升的价值，同时也能够确定它们的缺陷和改进的方向。个性化IT服务供应商与软件产品、软件技术、硬件产品、硬件技术、标准IT服务供应商、其他IT服务供应商等密切合作，将加快IT使用性发展和技术的步伐，进而引领整个IT产业的技术进步。
目前中国的IT产业，分销强于服务、制造强于技术、硬件强于软件，盲目追求产品，轻视服务特别是个性化IT服务的长远价值。通过发展个性化IT服务，能够逐步调整和优化整体产业结构，提升产业综合竞争力，站稳中国IT服务市场，进而改变在全球市场上的发展趋势。
个性化的时代已经到来，没有企业和组织能够置身局外！只有与众不同、只有独特才能保持领先！ 个性化IT服务能够为任何企业的发展建立具有独特竞争力的IT系统和能力。用友软件工程在提供个性化IT服务的过程中，与遍布全球的客户一一建立了长期而又密切的关系。为每一个客户提供专门的团队，还可以提供专门的独立开发中心，独立的网络，一切都根据客户的具体需求而定。我们在深入了解客户，与客户的员工不分彼此，无间合作。我们信任客户，也用自己的努力和智慧赢得客户的信任，这种信任是双向的，互相促进的，彻底改变了过去甲乙方对立的局面，建立了崭新的、面向未来的长期合作关系。
中国的IT服务产业已经到了发展的关键路口，国内众多的IT服务公司，也面临着下一步的发展究竟朝什么方向走的问题。我们认为，国内IT服务的发展方向应该是个性化的IT服务。
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一、引言
传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。
本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。
基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。
(一）供应商的选择与评价
Curkovic和Handfield(1996)较早分析了IS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，IS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。
(二〉供应商行为对质量与绩效的影响
随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。
总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。
(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
(二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深人剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
所谓BPM(即业务流程管理，Business Process Management)，是以实现企业绩效为目标的针对流程的结构化管理方法及其工具的总称。BPM主要应用于业务流程自动化、整合应用系统、企业流程建模分析、监控企业活动，实现企业流程持续改进。通过BPM，可以从业务角度、组织角度、IT角度得到可量化的改善效果。
2007年，BPM理论领域最重要的进展是迈克尔•哈默发表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章，作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了“流程和企业成熟度模型（PEMM）”。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。根据迈克尔•哈默的研究，一个好的流程必然具备五个因素: 设计、执行人、负责、基础设施、指标，如此就可以得到流程的成熟度，分为四级。另外要实施高绩效流程，企业还需要在四个方面培养能力: 领导力、文化、专业技能、治理，如此得到企业能力的成熟度，也是四个等级。企业能力的成熟度处于一级时，它只能实施第一级的流程改造，只有当企业能力提升到二级时，流程改造才有可能进入下一级别。
2007年流程公司的概念开始出现，在流程公司中，将以流程为中心，而不是以技术分工为中心。过去基于代码或套装的流程软件帮助一些公司成为流程公司1.0，而更灵活稳定的SOA构架下的流程公司可以成为流程公司2.0。这意味着可用SOA的方法，组装公司业务流程。企业借助SOA下的流程优化，完全可将公司改造成更富竞争力的流程公司。
解决方案进一步完善
从整体市场来看，所谓纯咨询商是指一般无自身的BPM软件产品仅凭借对业务流程管理的咨询实践和理论为用户提供以流程管理咨询为主的咨询商，纯软件产品商是指以提供自身BPM产品的安装服务为主的厂商，而综合服务提供商一般既有产品又能提供专业的BPM管理咨询。
典型纯BPM咨询商更依赖BPM相关IT工具
纯BPM咨询商普遍开始利用BPM的有关技术支持BPM咨询，如凯捷中国在2007年提出了构建SOA架构适应流程管理变革的三层架构体系: 业务与企业营运的策略、服务架构、应用架构。
毕博公司充分利用其与甲骨文公司的长期合作关系及其在业务流程管理（BPM）、服务导向架构（SOA）和人力资本管理（HCM）方面的丰富经验，设计、开发了员工“入职”及“离职”管理解决方案。
罗兰倍格全球运营和供应链管理功能中心利用自身在采购、生产和销售成功、高效地整合起来的价值链管理的经验，针对中国家电行业长期以来处于白热化的竞争格局，运用罗兰贝格的采购体系框架，对市场现有体系进行了全面深入的分析，找出改进机会点，并带领客户团队对其采购组织、流程、绩效管理进行重新设计，建立更加规范、透明和高效的采购体系。实际上，许多中国企业进行一个纯流程梳理的项目应是非常有价值的。
纯BPM功能融合加快
2007年纯BPM软件提供商数量和收入增长迅速，而且很多企业级应用系统也开始在它们的产品中加入BPM功能，BPM软件市场一片繁荣但又显得非常混乱。虽然定义BPM的标准并不一样，但是在以流程定义、流程执行、流程监控、流程分析、流程优化这几个方面为核心的BPM解决方案这一方面各家几乎都是相同的，只是实现技术不同。汇总来看，这些厂商声称能提供的常见的关键功能（一个完整的解决方案）如表所示。
通常情况下，BPM软件只提供一个完整解决方案的很少一部分功能; 但各家企业的产品都在不断完善以适应市场需求。
2007年国外大型平台软件厂商IBM、Microsoft、BEA、Oracle开始在国内铺天盖地地宣传SOA和BPM，大型企业应用软件厂商Oracle、SAP等不断在自身产品中加入BPM的功能，不断加强对SOA架构的支持，并通过收购联合等方式加快在BPM市场布子。
整体BPM解决方案和产品厂商TIBCO、WebMethod、Vitria先进的管理体系和充分的研发投入，使其产品在各个方面要比国内相应产品细腻完善。相比较而言，国内的工作流产品，则要逊色一些，但在某些人工流程操作领域有一些特定应用场景的优势。
另外一个明显的趋势就是BPM与 SOA的融合，通过SOA组合单独业务和流程实现复杂的业务应用。已经是一种必然趋势。
综合BPM服务继续完善一揽子解决方案
部分BPM咨询商是既有BPM的管理咨询服务，同时又有BPM的系统套件，如IBM和HP等，我们称其为综合BPM服务提供商。综合BPM服务提供商2007年利用自身在技术和管理融合方面的优势，继续完善一揽子解决方案。
IBM从业务角度出发，了全球整合企业关键灵活性指标（key agility indicator）及IBM基准向导（IBM Benchmark Wizard）等，将帮助企业将绩效与行业平均水平进行比较。HP OpenView业务服务管理（BSM）解决方案从客户的角度为CIO、业务流程负责人及关键应用负责人提供业务流程视图，帮助他们了解其计算基础设施以及业务流程所依赖的应用的详细状况。
应用中存在的问题
BPM概念模糊影响用户决策
BPM在工作流(Workflow)技术和企业应用集成(EAI)技术基础上相互融合形成了新的BPM套件产品，同时，管理学家们一直在通过不同的管理学方法和标准来衡量和推动企业业务流程处理的最优化，包括后来的Six Sigma、ISO9000、BPR等等。这些内容在不断丰富BPM的内涵，但业务繁杂和系统的分散让用户和开发商、厂商都头疼不已。
另外不同供应商会基于各自不同的背景，突出和BPM密切相关的SOA理念中对自己最有利的卖点: 提供系统整合工具的公司会突出SOA的整合价值; 销售企业资源计划(ERP)软件的公司强调SOA使软件模块可重复应用性。目前各类厂商都在围绕BPM套件而诠释，但至今还没有一个最终的定论来定义到底什么才是BPM。这就使用户的观望态度更加浓厚，影响了用户决策。
部署BPM所取得的成果在不同的BPM产品之间差异很大
BPM的效益在不同的BPM产品之间差异很大导致BPM说服力受到影响。不同规模的BPM针对解决的问题不同，侧重工作流的、侧重集成的、侧重优化的效益当然不同; 针对业务不同方面的BPM效益也不同，侧重人力资源的和侧重销售订单流程的效益当然不同; 另外不同的部署水平更是会导致同一类BPM得到不同的效益。
BPM实施方法论有待进一步验证
BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。BPM作为一个管理的方法，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析和优化，但是业务端选择哪些流程作为最初的目标？怎样选择？是先BAM还是先BPM呢？BPM实施是由上到下还是自下而上？这些问题尚缺乏有力的理论支持和成熟的案例证明。例如，有人认为没有BAM就没有BPM，应建立集成的BAM能力，测量它的效力，然后再修改它。而有人则认为BPM是流程和执行引擎，认为BAM应当出现在BPM之后。
中国企业对BPM的认同感亟待提高
如何将零碎、孤立的管理联系起来成为系统的流程化管理，这是当前国内企业所面临的最大管理变革和信息化建设难题。特别是国有企业，往往规模巨大、层级众多、业务复杂，但是不少企业往往存在盲目跟随发达国家，把BPM投资贬谪在最后，而不是在ERP等之前，或至少与ERP、CRM同步部署。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走和西方企业一样的道路，那么注定它将总是一位追随者。
未来BPM发展趋势
展望未来，可以从几个方面概括BPM的趋势，通过功能及与SOA融合而套件化，通过对流程的支持而流程化，通过加入规则和绩效而智能化，通过理论和实践发展而实现咨询工程化。
不同BPM技术、理论以及和SOA的融合化
Tibco、Vitria和webMethods等EAI厂商提供BPM产品来改进它们的集成产品; 主要平台厂商BEA、IBM和Microsoft提供集成BPM和集成系统的软件产品; 包括Intalio、Savvion和Ultimus在内的纯BPM厂商正在宣传它们系统跨任何平台和为企业提供智能BPM超级结构的能力; 而Oracle、PeopleSoft、SAP和Siebel Systems则表示将会在产品中加入BPM功能。BPM和SOA之间由于与生俱来的联系其融合将日益发展，并衍生出更实用的产品。
BPM产品套件化
通过融合，各种产品通过集成现有功能和技术可以提供日益全面和集成的解决方案，业务流程管理（BPM）套件正在征服市场。目前业务流程管理套件（BPMS）还应改进的方面有: 提供预定义的、行业特定的模型和框架，以支持垂直市场; 提供坚实的基础和定制支持，以满足企业的特定需求。
BPM套件流程化
调查表明，BPM市场发展前景广阔。世界级的软件供应商如SAP、微软、IBM与Oracle已发现未来的软件架构将是以流程为导向的，为此，它们已开发了各自的流程平台，集成了工作流、EAI和企业门户(Portal)技术。下一代应用软件将是以流程为导向的，可以使用户更为简便地应用这些软件实现企业的业务流程。过去，ERP系统是基于以功能为导向的思路来开发的。这种情况在未来将会大大改观，因为软件本身已经被设计为以流程为导向的模式。用户只需聘请对企业的业务流程有深刻理解的咨询顾问，就可以通过模型驱动的方式在信息系统中实现业务流程，而不再需要手工操作。
BPM流程智能化
随着BPM应用的深入，BPM正在呈现出智能化的诱人前景。体现在业务规则的专家化、绩效监控和流程优化的智能化。BPM通过在软件开发过程中，实现业务流与程序流的分离，从而实现对大部分环境变化通过修改规则库或知识库即可满足。
流程处理的知识化: 由于流程知识资本不曾流失，公司高层能够承受更高的员工流动率; 外部人员能够独当一面，因为知识库在线支援及时。
绩效监控和流程优化的智能化: 业务流程可以通过分析业务流程执行期间捕捉到的一些关键度量来得到改进，在实际需要时将业务事件转换成业务流程和企业运作能够利用的形式付诸实施。如目前BAM（或绩效管理）组件通过采集流程事件进行实时的流程监控及分析，利用它们更新KPI（关键绩效指标）和其他建模引擎中定义的绩效指标。BPM流程引擎在KPI出现偏离时，发出实时报警并自动执行调整过程。
BPM咨询工程化
由于哈默先生创建的流程和企业成熟度模型（PEMM）比较清晰地阐述了流程改进过程的属性，BPM咨询将变得更有操作性，并逐渐向工程化方面发展。该方法还将用于ERP模板改造业务流程，企业要把引进ERP系统看做是改进企业业务流程和提升企业管理水平的机会，但又不能操之过急。PEMM为ERP实施及BPM咨询提供了更优秀的实施方法论。
BPM应用仍将稳定增长
BPM将在政府、厂商、企业的推动下，呈现稳定增长局面。BPM厂商之间并购、合作、上市等资本运作仍将层出不穷，并购可以促使各个公司的BPM软件取得统一的标准，有利于该软件日后的大面积实施与扩展; 同时，国内市场上还生存着众多的中小型BPM（或者称为工作流）厂商，随着行业发展的进一步成熟，整合已经是大势所趋; 另外，SOA的流行也促使了人们对BPM越来越感兴趣，以SOA平台为基础的生态链将得到继续推动。其次，也是最重要的是，BPM正得到业务主管们更多的关注，从而会支持BPM的增长。
【关键词】物流；零部件业务；资源整合
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）08-050-01
一、引言
安吉零部件物流板块以安吉物流下属上海安吉汽车零部件物流有限公司为主体。安吉零部件是国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业，是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。
零部件板块作为安吉物流的三大业务板块之一，在入厂物流、售后物流、网络运输等业务方面尚有大量资源有待整合，面对竞争日益激烈的汽车物流市场以及压力堪大的物流业所面临的外部环境，安吉汽车物流有限公司如何突破重围，优化资源配置，整合零部件业务资源是一个亟待解决的问题。
文章主要考虑从安吉物流零部件入场循环取货和料箱料架管理这两个方面整合安吉物流的零部件业务资源，做到资源的优化重组，挖掘潜在资源，削减物流耗费，提升企业自身效益和市场竞争力。
二、物流企业资源整合概述
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于解决物流供应商的传统仓储和运输问题的企业来说，资源整合是非常关键的事情。
虽然物流的内涵随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变淡。物流始终是一个“计划、招待和控制的过程”，这是由物流管理运作的特点所决定。因为即使是比物流管理系统更大的供应链系统的运行，也只是在更高层次上和更大范围内进行协调管理和资源整合罢了。虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎是增强客户服务能力、提高客户服务水平和获得更好的投资回报。
三、安吉物流零部件业务资源整合方案
（一）零部件入场循环取货优化
循环取货，英语原文为Milk-run，是一种制造商用同一运输车辆从多个供应商处装载零配件模式。其核心是：事先设计好行驶路线，在交接时同时“交满取空”，而且是“一一对应”。具体运作方式是在固定的时刻，卡车从整车厂出发，到各个特定供应商处，依照特定的线路，装载特定的货量。这样既提高了运输车辆的装载率，又能使物料得到及时供给，同时供给量较少的供货商不必等到零部件积满一卡车再发运，在最大程度上实现JIT供给。
安吉物流引入循环取货的运作模式的要求在于如何对零部件供应商现有的运输网络加以优化，使之既能够尽量满足生产波动的需求，同时又能将运营成本控制在一定范围内。
循环取货是一种非常优化的物流系统，是闭环拉动式取货。其特点是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式；它把原先的供给商送货――推动方式，转变为客户委托的物流运输者取货――拉动方式。这对于安吉物流挖掘零部件业务的潜在效益具有强烈的推断作用。
（二）基于零部件入场循环取货的料箱料架优化管理
循环取货所节约的物流成本有相当一部分取决于料箱料架的管理水平，因此基于循环取货流程，优化料箱料架的管理，使其配套milk-run项目的顺利实施，共同降低物流成本，整合两者间的资源，优化资源配置，提升零部件业务的效益，对于安吉公司来说具有重大意义。
首先我们应该明确，整个流程是按照一定的顺序依次进行。目前上海通用对料箱、料架采用了一种全流通管理的模式。在上海通用使用的料箱全由上海通用购买并投入使用，供应商在使用过程中需支付费用。上海通用通过建立CMC（Container Management Center）料箱、料架管理中心，负责对在汽车主机厂物料供应过程中的容器（料箱、料架等）流转进行统一和集中的管理。基于此，我们提出下述优化方案。
1.仓储内部数据记录与料箱料架管理：CMC在仓库或缓冲区零件收货扫描时，首先系统需要记录入所属供应商、料箱数量、库料箱箱型、及库位并且登记入单；另外在仓库或缓冲区向生产线送货时，也需要记录相关信息。供应商优化整合方案篇1
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